Einordnung

Die vier Positionen sind die vollständige Menge dessen, was ein Controlling für die Bewertung einer Evaluation braucht: was sie kostet, was sie spart, was sie beschleunigt und was ohne sie droht. Wir fragen jede Position mit ihrer Quelle ab, weil in der Budgetrunde der erste Einwand einer Zahl gilt, die niemand herleiten kann. Schreiben Sie zu jedem Wert dazu, ob er gemessen, aus Unterlagen entnommen oder geschätzt ist. Ein Wert, den Sie nicht haben, bleibt als offene Position stehen, mit dem Namen der Person, die ihn liefern kann. Ein Vergleichswert aus einer fremden Studie füllt die Lücke nicht.

Position 1: Erhebungskosten

• Die externe Leistung für Vorbereitung, Durchführung und Auswertung der Evaluation liegt als Angebot vor. Quelle: Angebot. Ohne diese Zahl fehlt die Basis der Rechnung. Im Review erkennen Sie den erhobenen Wert an der Angebotsnummer; ein Wert aus einem früheren Projekt ist eine Schätzung und wird so gekennzeichnet.

• Rekrutierung und Aufwandsentschädigung für Teilnehmende stehen als eigene Zeile da. Quelle: Angebot oder eigene Panelkosten. In unseren Projekten ist das die Position, die am häufigsten fehlt und später als Nachtrag auftaucht. Tragen Sie sie einzeln ein, auch wenn das Angebot sie in der Gesamtsumme führt.

• Die interne Zeit für Briefing, Beobachtung der Sitzungen und Abstimmung der Befunde ist in Personentagen angegeben. Quelle: Schätzung der beteiligten Rollen, bewertet mit dem internen Tagessatz. Diese Zeit steht in keinem Angebot und fällt trotzdem an. Kennzeichnen Sie die Position als Schätzung.

Position 2: Vermiedene Änderungskosten

• Die Anzahl der Änderungen mit Nutzungsbezug nach dem letzten vergleichbaren Release ist gezählt. Quelle: Ticketsystem mit dem Merkmal Nutzungsbezug. Fehlt das Merkmal, zählt die Position alle Nacharbeit und ist im Controlling angreifbar. Lassen Sie das Merkmal in dem Fall vom Produktteam nachtragen; das Ergebnis ist dann erhoben, mit Datum und Namen.

• Der Aufwand je Änderung steht in Personentagen da. Quelle: Zeiterfassung oder Schätzung des Teams. Ob gemessen oder geschätzt, gehört in eine Spalte daneben. Aus der Zeiterfassung ist der Wert erhoben, aus der Erinnerung des Teams ist er geschätzt.

• Der interne Tagessatz der betroffenen Teams stammt aus dem Controlling. Quelle: Controlling. Einen selbst gewählten Satz stellt die Runde als Erstes in Frage. Holen Sie den Satz vor der Runde ein, auch wenn das Controlling ihn als Spanne nennt.

• Der Anteil der Änderungen, die eine Evaluation vor Release gezeigt hätte, steht als Korridor mit niedrigem und hohem Wert. Quelle: Durchsicht der klassifizierten Tickets durch das Team. Ein Punktwert an dieser Stelle lenkt jede Diskussion auf die Zahl statt auf die Entscheidung. Dieser Wert ist immer eine Einschätzung; sagen Sie das im Review und nennen Sie, wer die Tickets durchgesehen hat.

• Der Aufwand außerhalb der Entwicklung nach einer Änderung ist erfasst, etwa Schulung und Support. Quelle: Fachbereich und Service. Diese Kosten fallen an, auch wenn sie in keinem Sprint stehen. Der Service hat oft Zahlen zu Anrufen und Tickets nach dem letzten Release; was er nicht hat, tragen Sie als Schätzung des Fachbereichs ein.

Position 3: Zeitgewinn durch eine frühere Entscheidung

• Der Zeitpunkt, an dem ohne Evaluation die Entscheidung über eine Änderung gefallen wäre, steht neben dem Zeitpunkt mit Evaluation vor Release. Quelle: Release-Plan und Erfahrung aus dem letzten Release. Der Abstand zwischen beiden ist der Zeitgewinn. Der erste Zeitpunkt lässt sich aus dem letzten Release ablesen, der zweite ist eine Planung; führen Sie beide so.

• Der Wert eines Zeitabschnitts am Markt oder im Betrieb ist beziffert, etwa entgangener Umsatz oder Betriebskosten des alten Systems. Quelle: Produktmanagement und Controlling. Ohne diese Bewertung bleibt der Zeitgewinn eine Dauer ohne Geldwert. Die Betriebskosten des alten Systems sind meist erfasst; der entgangene Umsatz ist eine Annahme des Produktmanagements und wird als solche gekennzeichnet.

• Ein vermiedenes Zusatzrelease ist mit seinen Kosten für Test, Freigabe und Rollout eingetragen. Quelle: Entwicklungsleitung und Betrieb. Ein Zusatzrelease bindet Kapazität, die im Plan für anderes vorgesehen war. Die Kosten des letzten ungeplanten Releases sind ein erhobener Wert, eine Vorausschätzung ist es nicht.

Position 4: Risikokosten bei Nichthandeln

• Die Anforderungen an die Barrierefreiheit und die Folgen bei Nichterfüllung sind von der Rechtsabteilung eingeordnet, etwa aus dem Barrierefreiheitsstärkungsgesetz (BFSG). Quelle: Rechtsabteilung und Compliance. Ob und wie das Gesetz für Ihr Angebot gilt, klärt die Rechtsabteilung; in den Business Case gehört allein deren Einschätzung, mit Datum. Eine eigene Auslegung des Produktteams ist an dieser Stelle keine Quelle.

• Die Support- und Servicekosten eines Produkts mit Bedienungsproblemen sind aus dem letzten Release entnommen, etwa Anrufe und Tickets im Service. Quelle: Service mit den Werten des letzten Releases. Diese Kosten sind in den meisten Häusern erfasst und selten dem Produkt zugeordnet. Bitten Sie den Service um die Zuordnung.

• Vertragliche und reputationsbezogene Risiken sind qualitativ eingeordnet, etwa Abnahmekriterien beim Kunden oder Rückläufer im Handel. Quelle: Vertrieb und Rechtsabteilung. Hier reicht eine Einordnung in Worten mit dem Namen der verantwortlichen Person. Ein Geldwert ohne Vorfall dahinter wäre eine Schätzung ohne Grundlage; lassen Sie ihn weg.

• Sicherheitsrelevante Folgen von Bedienfehlern in Leitständen und Fachanwendungen sind benannt. Quelle: Betrieb und Qualitätsmanagement. Diese Position gilt für Produkte in sicherheitsrelevanten Nutzungskontexten und wird sonst gestrichen. Der Betrieb führt Vorfälle in der Regel in einem eigenen Register; ein Verweis darauf macht die Position zu einem erhobenen Wert.

Abschluss

Ohne die Angaben zu Position 1 gibt es keine Basis, ohne Position 2 keinen Vergleich, ohne Position 3 kein Argument für den Zeitpunkt und ohne Position 4 keine Aussage über das Risiko. Fehlt eine Quelle, bleibt die Position als offen gekennzeichnet stehen, mit dem Namen der Person, die den Wert liefern kann. Aus unseren Budgetrunden: Ein Business Case mit zwei gefüllten und zwei offenen Positionen kommt im Controlling weiter als einer mit vier Werten aus fremden Studien, weil das Controlling die offene Position mit einem Namen weitergeben kann und den fremden Wert erst prüfen muss.