Nutzerzentrierung lässt sich in einer Organisation entlang von vier Dimensionen beschreiben: Prozesse, Strukturen, Kompetenzen und Kultur. Die vier wirken gleichzeitig, und eine Maßnahme in nur einer von ihnen bleibt nach unserer Erfahrung ohne Wirkung auf Entscheidungen. Der Beitrag stellt die vier Dimensionen vor, zeigt an Beispielen, wie eine einzelne Maßnahme ins Leere läuft, und beschreibt, wie Maßnahmen so angelegt werden, dass sie in mehreren Dimensionen zugleich greifen. Er ist der Einstieg für Verantwortliche, die eine Standortbestimmung vorbereiten.
Ausgangslage
Eine Leiterin Produktmanagement erzählt uns im Erstgespräch, ihre Organisation habe vor einiger Zeit eine UX-Stelle geschaffen, und die Person sei gut. An den Entscheidungen habe sich seither wenig geändert; die Roadmap komme wie vorher aus den Kundenanfragen des Vertriebs. Ihr Schluss: Die Stelle habe nicht gewirkt.
Mein erster Gedanke in solchen Gesprächen war lange, dass die Maßnahme schlecht umgesetzt wurde: falsche Person, falsche Anbindung, zu wenig Mandat. Dann haben wir mehrere solcher Fälle nebeneinandergelegt, und das Muster war ein anderes. Die Maßnahme war in Ordnung. Sie war allein. Eine Stelle, ein Training, ein Testschritt im Prozess oder ein Leitbild liegt jeweils in einer Dimension.
Das Reifegradmodell, mit dem wir arbeiten, beschreibt Nutzerzentrierung in vier Dimensionen. Sie sind die vollständige Menge dessen, worin sie in einer Organisation verankert sein kann. Was je Dimension bewertet wird, beschreibt der Beitrag zum Reifebild. Hier geht es um das Zusammenspiel.
Die vier Dimensionen im Überblick
Prozesse: Die Aktivitäten nach ISO 9241-210 sind im Entwicklungsprozess vorgesehen, mit Stellen im Ablauf, an denen der Nutzungskontext erhoben, Nutzungsanforderungen festgelegt, Lösungen entworfen und evaluiert werden.
Strukturen: Es gibt Rollen mit Zuständigkeit für Gebrauchstauglichkeit, ein Mandat für diese Rollen und einen Weg, auf dem ein Befund zu einer Entscheidung wird.
Kompetenzen: Die Fähigkeiten in Research, Design, Evaluation und Steuerung sind im Haus vorhanden, auf mehrere Personen verteilt und werden weiterentwickelt.
Kultur: Nutzerzentrierung erscheint in Entscheidungen auf allen Ebenen; Research-Ergebnisse werden als Begründung herangezogen, und Beobachtung gilt mehr als Position.
Die vier Dimensionen sind Eigenschaften desselben Systems, und jede Entscheidung über ein Produkt durchläuft alle vier.
Vier Maßnahmen, die in einer Dimension bleiben
Prozess ohne Kompetenz: Eine Organisation nimmt einen Usability-Test als Pflichtschritt vor der Release-Freigabe in den Prozess auf. Niemand im Haus hat einen Test geplant oder moderiert. Das Team lädt Kolleginnen aus dem Nachbarbereich ein, zeigt ihnen den Prototyp und notiert ihre Meinung. Der Prozessschritt ist erfüllt, der Bericht enthält Meinungen zu Farben und Begriffen, und die Freigabe erfolgt wie zuvor.
Struktur ohne Prozess: Das ist der Fall der Leiterin aus dem Erstgespräch. Die Organisation schafft eine UX-Rolle mit Mandat. Die Rolle erhebt und dokumentiert. Im Prozess gibt es keinen Punkt, an dem ihre Ergebnisse vorliegen müssen. Die Roadmap wird wie bisher aus Kundenanfragen gebaut, und die Rolle erfährt von Entscheidungen, nachdem sie gefallen sind.
Kompetenz ohne Struktur: Eine Organisation schult alle Produktteams in Methoden der menschzentrierten Gestaltung. Die Teams können danach Kontextinterviews führen und Nutzungsanforderungen formulieren. Niemand ist dafür zuständig, das zu tun, und niemand fragt danach. Die Methoden bleiben ungenutzt, weil im Sprint andere Aufgaben Vorrang haben.
Kultur ohne Prozess und Struktur: Die Leitung verabschiedet ein Leitbild, in dem die Nutzenden im Mittelpunkt stehen, und spricht darüber in jeder Versammlung. Die Vorlagen der Entscheidungsrunden bleiben unverändert, es gibt keine Rolle, die Beobachtungen einbringt, und keinen Prozessschritt, der sie verlangt. Die Teams hören die Erwartung und haben keinen Weg, sie zu erfüllen.
In allen vier Fällen wird die Maßnahme im Nachhinein als wirkungslos bewertet, obwohl sie unvollständig war. Eine wirkungslose Maßnahme wird gestrichen, eine unvollständige ergänzt.
Das Zusammenspiel als Verfahren
Aus der Beobachtung folgt ein Verfahren für die Planung von Maßnahmen. Jede Maßnahme wird in der Dimension beschrieben, in der sie ansetzt, und erhält je übriger Dimension einen Satz: Was muss dort vorliegen, damit die Maßnahme wirkt?
Für den Testschritt im Prozess: Kompetenz durch eine Person, die Tests planen und auswerten kann, im Haus oder extern; Struktur durch die Festlegung, wer bei offenen Befunden freigibt; Kultur durch die Teilnahme der Freigebenden an mindestens einer Sitzung. Für die UX-Rolle: Prozess durch ein Pflichtfeld in der Roadmap-Vorlage; Kompetenz durch die Fähigkeit des Produktmanagements, eine Nutzungsanforderung von einem Feature-Wunsch zu unterscheiden; Kultur durch die Regel, dass Beobachtung in der Runde vorgetragen wird, bevor über Aufwand gesprochen wird.
Die Sätze müssen klein sein. Ein Vorhaben mit vier großen Veränderungen wird nicht begonnen. Eine Spalte in einer Tabelle, eine benannte Person, eine Teilnahmepflicht für eine Sitzung reichen als Gegenstück, wenn sie verbindlich sind.
Die Standortbestimmung vorbereiten
Wer eine Standortbestimmung plant, sammelt vorab je Dimension die Unterlagen, an denen sich der Stand ablesen lässt: Prozessdokumentation und Gate-Kriterien; Rollenbeschreibungen und Eskalationsregeln; Stellenprofile, Schulungsnachweise und die Methoden, die zuletzt angewendet wurden; Entscheidungsprotokolle und Roadmap-Begründungen der letzten Runden. Dazu eine Liste der Maßnahmen der letzten Zeit mit der Dimension, in der sie angesetzt haben, und der Angabe, was in den anderen Dimensionen dazu vorlag.
Diese Liste ist nach unserer Erfahrung aufschlussreicher als die Selbsteinschätzung. Sie zeigt, in welcher Dimension die Organisation gewohnheitsmäßig ansetzt und welche sie auslässt.
Grenzen
Die vier Dimensionen sind ein Beschreibungsraster. Sie sagen, wo eine Maßnahme unvollständig ist, und nichts darüber, warum die Organisation sie so angelegt hat. Das Raster ersetzt außerdem die Erhebung nicht: Ob in der Dimension Kultur Beobachtung mehr gilt als Position, lässt sich an Entscheidungsprotokollen und in Gesprächen prüfen, am Leitbild lässt es sich nicht ablesen. Der Einwand, vier Dimensionen seien eine Vereinfachung, trifft zu; das Raster beansprucht keine Erklärung, es beansprucht Vollständigkeit der Orte, an denen eine Maßnahme ansetzen kann. Die Beispiele in diesem Beitrag sind typisiert; konkrete Fälle aus eigenen Projekten sind mit den Kunden abzustimmen.
Was danach vorliegt
Ein gemeinsames Vokabular für die vier Dimensionen, eine Liste der bisherigen Maßnahmen mit ihrer Dimension und ihren Lücken, und je geplanter Maßnahme vier Sätze, die ihre Gegenstücke in den anderen Dimensionen nennen. Damit lässt sich eine Standortbestimmung beauftragen, deren Ergebnis in einen Fahrplan mündet, in dem jede Maßnahme in allen vier Dimensionen beschrieben ist.