Im Auftaktgespräch zu einem Reife-Assessment stellen wir eine Frage: Wo steht Ihre Organisation heute? Das Research-Team nennt seine Methoden, die Produktleitung ihre Roadmap, die Geschäftsführung ihre Strategie. Jede Antwort beschreibt einen Ausschnitt. Das HCRD-Reife-Assessment bewertet die Organisation deshalb entlang von vier Dimensionen: Prozesse, Strukturen, Kompetenzen und Kultur. Wir erklären, was wir in jeder Dimension bewerten, woher die Evidenz kommt und warum die vier zusammengehören.
Ausgangslage
Die drei Antworten aus dem Auftaktgespräch sind alle richtig, und keine reicht allein. Das Reifegradmodell, mit dem wir arbeiten, zerlegt die Frage nach dem Stand der Organisation in vier Dimensionen. Sie sind die vollständige Menge dessen, worin Nutzerzentrierung in einer Organisation verankert sein kann. ISO 9241-210 beschreibt, wie ein menschzentrierter Gestaltungsprozess aufgebaut ist. Das Reifegradmodell fragt, ob eine Organisation diesen Prozess ausführt, wer ihn verantwortet, wer ihn beherrscht und ob seine Ergebnisse in Entscheidungen ankommen.
Für jede Dimension holen wir Evidenz ein, also Dokumente und Beobachtungen, an denen sich die Bewertung nachvollziehen lässt, und ergänzen sie um Interviews. Wo eine Aussage nur aus Interviews stammt, vermerken wir das im Reifebild.
Prozesse: HCRD ist im Entwicklungsprozess verankert
In dieser Dimension bewerten wir, ob die Aktivitäten nach ISO 9241-210 im Produktentwicklungsprozess vorgesehen sind: Nutzungskontext verstehen, Nutzungsanforderungen festlegen, Gestaltungslösungen erarbeiten, Evaluation gegen die Anforderungen. Wir fragen: Welche Methoden sind vorgesehen, an welchen Stellen im Ablauf, mit welchen Gates und welchen Artefakten?
Die Evidenz kommt aus der Prozessdokumentation, aus Gate-Kriterien und aus Testberichten der letzten Releases. Ein Prozess, der Evaluation vorsieht, für den es aber keinen Testbericht gibt, bewerten wir nach dem Bericht.
Strukturen: Rollen, Verantwortlichkeiten und Eskalationswege existieren
Hier bewerten wir, ob es Rollen gibt, die für Gebrauchstauglichkeit zuständig sind, ob diese Rollen ein Mandat haben und ob ein Weg existiert, auf dem ein Befund zu einer Entscheidung wird. Wir fragen: Wer entscheidet, ob ein Release trotz offener Usability-Befunde ausgeliefert wird? An wen berichtet die UX-Rolle? Was passiert, wenn Produktmanagement und UX uneins sind?
Die Evidenz kommt aus Rollenbeschreibungen, Organigrammen und Eskalationsregeln, ergänzt um Interviews mit den Rollen, die im Prozess Entscheidungen treffen. In den Interviews fragen wir nach dem letzten Fall, in dem ein Befund eskaliert wurde, und wie er ausging.
Kompetenzen: Die Fähigkeiten sind intern vorhanden und entwickelbar
In dieser Dimension bewerten wir, ob die Fähigkeiten in Research, Design, Testing und Management im Haus vorhanden sind, ob sie auf mehrere Personen verteilt sind und ob es einen Weg gibt, sie aufzubauen. Wir fragen: Wer kann einen Usability-Test planen, moderieren und auswerten? Wer kann Nutzungsanforderungen von Systemanforderungen unterscheiden? Gibt es Weiterbildungspläne und interne Formate, in denen Wissen weitergegeben wird?
Die Evidenz kommt aus Stellenprofilen, Weiterbildungsplänen, Schulungsnachweisen und der Methodenbibliothek, ergänzt um Interviews.
Kultur: Nutzerzentrierung wird auf allen Ebenen praktiziert
Hier bewerten wir, ob Nutzerzentrierung auf Leitungsebene, im mittleren Management und in den Teams gelebt wird. Ob die Beteiligten sie für wichtig halten, fragen wir nicht; in unseren Interviews bejahen das fast alle. Wir fragen, ob sie in Entscheidungen erscheint: Wurde in den Entscheidungsrunden des letzten Zeitraums eine Research-Erkenntnis als Begründung herangezogen, und wer hat sie eingebracht?
Die Evidenz kommt aus Entscheidungsprotokollen, Roadmap-Begründungen und der Kommunikation der Leitung, ergänzt um Interviews auf allen drei Ebenen. In einem Assessment hatten wir die Dimension Kultur zunächst aus den Interviews bewertet und kamen auf einen hohen Wert. Die Entscheidungsprotokolle zeigten dann, dass in keiner Runde des betrachteten Zeitraums eine Research-Erkenntnis herangezogen worden war. Seitdem bewerten wir Kultur zuerst aus den Protokollen und ziehen die Interviews zur Einordnung heran.
Die vier Dimensionen gehören zusammen
Keine Dimension ersetzt eine andere. Ein Team mit hoher Methodenkompetenz und ohne Struktur produziert Befunde, die niemanden erreichen. Ein sauber dokumentierter Prozess ohne Kompetenz wird formal durchlaufen und liefert Artefakte ohne Substanz. Eine Leitung, die Nutzerzentrierung vertritt, ohne dass Prozesse und Rollen folgen, erzeugt Erwartung ohne Umsetzung.
Das Reifebild zeigt deshalb vier Werte nebeneinander. Die Dimension mit dem niedrigsten Wert begrenzt in der Regel die Wirkung der anderen und ist damit der Ansatzpunkt für den Fahrplan. Der Einwand, dass vier Werte eine Organisation nicht abbilden, trifft zu. Das Reifebild bildet die Organisation nicht ab; es zeigt, an welcher Stelle die nächste Maßnahme ansetzt und woran der Fortschritt später gemessen wird.
Grenzen
Das Assessment ist eine Standortbestimmung und keine Zertifizierung. Die Stufen des Rasters sind Beschreibungen, keine Normwerte, und sie erlauben den Vergleich einer Organisation mit sich selbst über die Zeit. Ein Vergleich zwischen Organisationen ist mit dem Raster nicht vorgesehen.
Die Bewertung ist außerdem nur so gut wie die Artefakte und die Interviews, auf die sie sich stützt. Wo eine Organisation keine Protokolle führt, bleibt die Dimension Kultur auf Selbstauskunft angewiesen, und das Reifebild vermerkt das.
Was danach vorliegt
Nach dem Assessment liegt ein Reifebild mit je einem Wert je Dimension vor, mit der Evidenz, auf die sich jeder Wert stützt, und mit den Stellen, an denen die Evidenz dünn war. Das Reifebild ist die Baseline für eine spätere Wiederholungsmessung mit demselben Raster und die Grundlage für den Fahrplan, in dem je Dimension eine Zielstufe, Maßnahmen und Verantwortliche festgelegt werden.