Trainingspläne entstehen oft aus Kurswünschen: Wer sich für Usability-Tests interessiert, bekommt einen Kurs dazu. Ob die Organisation diese Fähigkeit braucht und ob sie schon vorhanden ist, bleibt ungeprüft. Dieser Beitrag beschreibt, wie Sie vorhandene Fähigkeiten je Rolle erheben und mit den Aufgaben abgleichen, die der menschzentrierte Gestaltungsprozess vorsieht.
Voraussetzungen
Sie brauchen eine Liste der Rollen, die am Produkt arbeiten, und je Rolle die Personen, die sie ausfüllen. Sie brauchen außerdem ein Raster der Kompetenzfelder. Wir arbeiten mit den vier Feldern der Reifedimension Kompetenzen: Research, Design, Testing und Management. Und Sie brauchen Zugang zu Arbeitsergebnissen aus laufenden oder abgeschlossenen Vorhaben, etwa Interviewleitfäden, Anforderungsdokumente, Testberichte oder Konzeptunterlagen.
Schritt 1: Aufgaben je Rolle aus dem Prozess ableiten
Was: Für jede Rolle wird festgehalten, welche Aufgaben sie im Prozess nach ISO 9241-210 übernimmt. Eine Produktverantwortliche priorisiert Nutzungsanforderungen und entscheidet über Befunde. Eine Designerin leitet aus Anforderungen Gestaltungslösungen ab. Eine Research-Rolle plant Erhebungen und wertet sie aus.
Warum: Die Kompetenzlücke ist der Abstand zwischen dem, was eine Rolle können muss, und dem, was die Personen darin können. Ohne Aufgabenliste gibt es keinen Maßstab.
Ergebnis: Eine Tabelle Rolle mal Kompetenzfeld, in der je Zelle steht, welche Tiefe die Rolle braucht: verstehen und einordnen, anwenden unter Anleitung oder selbstständig planen und durchführen.
Schritt 2: Selbstauskunft einholen
Was: Jede Person schätzt für die vier Kompetenzfelder ein, welche Tiefe sie erreicht hat, und nennt je Feld ein Vorhaben, in dem sie die Fähigkeit zuletzt angewendet hat.
Warum: Die Selbstauskunft ist schnell erhoben und zeigt, wie Personen sich selbst sehen. Der Verweis auf ein konkretes Vorhaben verhindert Einschätzungen ohne Anwendung.
Ergebnis: Eine Selbsteinschätzung je Person mit Verweis auf Vorhaben.
Schritt 3: Arbeitsproben prüfen
Was: Zu jedem genannten Vorhaben werden Arbeitsergebnisse gesichtet: ein Leitfaden, ein Anforderungsdokument, ein Testplan, eine Auswertung. Eine Person mit Methodenerfahrung prüft je Probe gegen die Norm. Bei einem Anforderungsdokument etwa: ob die Anforderungen auf Beobachtungen zurückführbar sind und ob sie prüfbar formuliert wurden.
Warum: Selbstauskünfte und Arbeitsproben weichen voneinander ab. Wer im Kurs gelernt hat, wie ein Leitfaden aufgebaut ist, schätzt sich als kompetent ein. Ob der Leitfaden aus dem letzten Vorhaben diesen Aufbau hat, zeigt erst die Probe.
Ergebnis: Eine Einschätzung je Person und Kompetenzfeld, die auf dokumentierter Arbeit beruht.
Schritt 4: Abgleich und Lücke
Was: Die Tabelle aus Schritt 1 wird mit den Einschätzungen aus Schritt 3 übereinandergelegt. Wo die Rolle mehr Tiefe braucht, als die Personen darin erreichen, liegt eine Lücke. Wo Personen mehr können, als die Rolle vorsieht, liegt ein ungenutzter Bestand.
Warum: Erst der Abgleich macht aus Einzelbefunden eine Grundlage für den Trainingsplan. Er zeigt auch, welche Lücken sich durch Aufgabenverteilung schließen lassen, ohne Training.
Ergebnis: Eine Kompetenzlandkarte mit Lücken je Rolle und Feld.
Schritt 5: Trainingsplan ableiten
Was: Für jede Lücke wird festgelegt, wie sie geschlossen wird: Training mit Zertifizierung, Inhouse-Workshop am laufenden Vorhaben, Coaching oder Umverteilung der Aufgabe. Fähigkeiten, die selten gebraucht werden, können extern bleiben.
Warum: Ein Trainingsplan, der aus der Landkarte folgt, lässt sich gegenüber der Geschäftsführung begründen: Er zeigt, welche Aufgabe im Prozess ohne das Training unbesetzt bleibt.
Ergebnis: Ein Trainingsplan mit Zuordnung von Person, Lücke und Format.
Typische Fehler
Die Erhebung erfasst nur die Research-Rolle. Produktverantwortliche und Entwicklung brauchen im Feld Research die Tiefe „verstehen und einordnen", und diese Lücke bleibt sonst unsichtbar.
Es gibt keine Arbeitsproben, weil bisher nichts dokumentiert wurde. Dann ist das der erste Befund: Die Organisation hat noch keinen Bestand, an dem sich Kompetenz zeigen könnte.
Die Selbstauskunft wird als Bewertung wahrgenommen. Machen Sie vorab deutlich, dass die Erhebung den Trainingsbedarf ermittelt und keine Leistungsbeurteilung ist.
Die Landkarte wird erstellt und nicht fortgeschrieben. Nach jedem Vorhaben ändern sich Arbeitsproben und Einschätzungen.
Ergebnis
Am Ende liegt eine Kompetenzlandkarte vor: je Rolle die benötigte Tiefe in Research, Design, Testing und Management, je Person die erreichte Tiefe mit Verweis auf Arbeitsproben, und je Lücke ein Format, das sie schließt. Die Personalentwicklung erhält damit eine Grundlage, die sich auf den Prozess bezieht und nicht auf Kurswünsche.