Im Quartalsreview liegt der Geschäftsführung eine Folie mit Aufgabenerfolgsquoten einzelner Screens vor, und im Sprint-Review sieht das Entwicklungsteam Reifegradwerte der Organisation. Beide Gruppen finden auf ihrer Vorlage nicht die Information, die ihre Entscheidung betrifft. C-Level, Mid-Management und Teams entscheiden über Verschiedenes: Sponsorship und Budget, Prozesse und Roadmaps, tägliche Praktiken. Ein Kennzahlenset für Human-Centered Research & Design erreicht alle drei Ebenen, wenn es aus einer Quelle stammt und je Ebene anders geschnitten wird. Wir beschreiben für jede Ebene, welcher Ausschnitt sie erreicht und in welcher Verdichtung.
Ausgangslage
Wenn ein Kennzahlenset in einer Organisation ankommt, landet es in unserer Erfahrung zuerst in einer Form für alle, etwa als ein Dashboard oder ein Bericht, der an jede Ebene geht. Die Folge ist die Situation aus dem Lead: Jede Ebene bekommt alles und liest nichts davon.
Die drei Ebenen sind die vollständige Menge der Entscheidungsebenen, die wir in der Begleitung von Organisationen unterscheiden: Leadership, mittleres Management und Teams. Jede Ebene bekommt einen eigenen Schnitt derselben Daten. Mit Schnitt meinen wir die Auswahl der Werte, ihre Verdichtung und den Rhythmus, in dem sie vorgelegt werden.
Das C-Level entscheidet über Sponsorship und Budget
Die Leitungsebene entscheidet, ob menschzentrierte Gestaltung als Fähigkeit der Organisation aufgebaut wird und mit welchem Budget. Sie braucht dafür den Verlauf, keine Momentaufnahme.
Der Schnitt: der Reifegrad je Dimension im Verlauf über die Messungen, also der Stand von Prozessen, Strukturen, Kompetenzen und Kultur; die Effizienz-KPIs in Personentagen oder in der Kostengröße des Controllings; und ein Produkt-KPI je strategischem Produkt als Wirkungsnachweis. Verdichtung: eine Seite, drei Blöcke, je Block Baseline, aktueller Wert und der Zielwert aus dem Fahrplan. Rhythmus: Quartalsreview und Jahresplanung.
Was diese Ebene nicht braucht: Befunde einzelner Tests, Werte je Aufgabe, Methodendetails. Diese Angaben gehören in den Anhang oder auf die nächste Ebene.
Das Mid-Management entscheidet über Prozesse und Roadmaps
Das mittlere Management verantwortet Produkte, Portfolios und die Prozesse dazwischen. Es entscheidet, was in die Roadmap kommt, wo ein Gate eingeführt wird und welches Team welche Kompetenz aufbaut.
Der Schnitt: die Effizienz-KPIs je Produkt und Release, die Produkt-KPIs je Aufgabe mit dem dokumentierten Nutzungskontext, und aus dem Reifegrad die Dimensionen Prozesse und Strukturen mit den zugehörigen Maßnahmen aus dem Fahrplan. Verdichtung: eine Tabelle je Produkt, mit Verlauf über die letzten Releases. Rhythmus: Portfolio-Board und Release-Planung.
Auf dieser Ebene verändern Kennzahlen in unseren Begleitungen am häufigsten Entscheidungen, weil hier über Reihenfolge und Ressourcen entschieden wird. Der Schnitt muss deshalb zeigen, welches Produkt und welcher Prozessschritt betroffen ist.
Die Teams entscheiden über tägliche Praktiken
Die Teams entscheiden, was in den nächsten Sprint kommt, wie ein Befund umgesetzt wird und wann ein Usability-Test stattfindet.
Der Schnitt: die Befunde aus dem letzten Usability-Test mit Schweregrad und Aufgabe, Effektivität und Effizienz je Aufgabe im Vergleich zur letzten Erhebung, die Tickets mit Nutzungsbezug im aktuellen Release, und aus dem Reifegrad die Dimension Kompetenzen mit den vereinbarten Lernzielen. Verdichtung: keine. Die Daten gehören ins Backlog und auf das Board, dort, wo das Team arbeitet. Rhythmus: Sprint und Release.
Diese Ebene sieht die Rohdaten und ist zugleich ihre Quelle: Die Klassifikation der Tickets und die Beobachtung in den Tests passieren hier.
Alle Schnitte kommen aus einer Quelle
Die drei Schnitte sind Verdichtungsstufen derselben Daten. Der Reifegrad auf der Leitungsseite ist die Zusammenfassung der Dimensionswerte, die das mittlere Management je Prozess sieht und die Teams je Maßnahme bearbeiten. Die Effizienz in Personentagen auf der Leitungsseite ist die Summe der Tickets mit Nutzungsbezug, die die Teams klassifiziert haben.
Der Einwand, dass drei Schnitte dreifachen Berichtsaufwand bedeuten, trifft zu, solange die Schnitte von Hand entstehen. Deshalb legen wir die Erhebung auf Teamebene so an, dass sie sich nach oben verdichten lässt: gleiche Klassifikationsregel, gleicher Nutzungskontext, gleiches Raster. Außerdem benennen wir eine Rolle, die die Verdichtung verantwortet und dafür sorgt, dass ein Wert auf der Leitungsseite auf der Teamebene nachvollziehbar bleibt. Wenn die Geschäftsführung fragt, warum die Effizienz-Kennzahl gestiegen ist, muss die Antwort bis zum einzelnen Release zurückführen.
In einer Begleitung haben wir das Leitungsblatt aus Werten gebaut, die die Teams noch nicht einheitlich klassifiziert hatten. Die erste Rückfrage der Geschäftsführung ließ sich nicht bis zum Release zurückverfolgen, und das Blatt verlor an Gewicht. Seitdem steht die Klassifikationsregel vor dem ersten Leitungsblatt.
Grenzen
Das Drei-Ebenen-Modell ist eine Vereinfachung. In Matrixorganisationen sitzen dieselben Personen in mehreren Ebenen, und in kleinen Organisationen fallen Leitung und mittleres Management zusammen. Dann verschmelzen die Schnitte, die Logik bleibt: je Entscheidung ein Ausschnitt.
Die Verdichtung nach oben kostet Vorlauf. Ein Wert für das Quartalsreview setzt voraus, dass die Teams im Quartal erhoben und klassifiziert haben. Ohne diesen Vorlauf zeigt die Leitungsseite Werte aus dem Vorquartal.
Was danach vorliegt
Nach der Arbeit an den Schnitten liegt je Ebene eine Vorlage vor: eine Seite für die Leitung, eine Tabelle je Produkt für das mittlere Management, ein Datenblock im Backlog für die Teams. Dazu eine Beschreibung, wie sich jeder Wert der oberen Ebene aus den Werten der unteren ergibt. Jede Ebene arbeitet damit mit den Kennzahlen, die ihre Entscheidung betreffen, und jede Rückfrage lässt sich bis zur Quelle beantworten.